随着中国汽车市场从“增量”向“存量”模式切换，叠加新车销售的状况和盈利水平越来越不尽如人意，汽车大售后业务作为一座富含宝藏的金矿，越来越引人瞩目。可是，每当提到汽车售后业务，“客户流失”就成为多少售后同仁、经销商投资人、总经理、服务总监乃至服务顾问的噩梦。

虽然“客户流失”让售后人心有余悸、寝食难安，避之唯恐不及，但是只有客观地、正确地面对它，才有机会解决它。

本着“能说会练，只捞干的”的不忽悠原则，我们试着来介绍一下，汽车企业应当如何进行客户流失管理。

首先，什么是客户流失呢？客户去年来了，今年不来了，就是流失吗？答案是否定的。客户流失是客户生命周期价值的尽头，是客户与企业关系的终结，也是客户价值的归零。也就是说，只要客户不再出现在企业的生产经营中或者虽然出现但已经不再贡献价值，这都是“客户流失”。

在进行客户流失管理的介绍之前，我们必须清楚地理解，客户流失是每一个客户必然会发生的宿命，是每一个客户必然会走到的生命周期价值归零点。我们要做的，并不是要“避免客户流失”，而是“拉长客户流失的周期”和“提高客户流失前的价值”。

那么，究竟应该怎样进行客户流失管理呢？这个问题实在太简单了，就连刚入行的售后经理都能回答：拉新、促活，做各种客户挽回活动呗！但如果我们把问题换成，究竟应该怎样才能把客户流失管理做好呢？我想绝大多数的汽车经销商都会挠头了。

事实上，传统的客户流失管理是存在较多误区的，这些误区最终造成了极大的资源浪费，而无法形成真正有效的“流失管理”。

如果要做好客户流失管理，请看卓思给出的三大宝典。

流失管理宝典一：建立定位客户流失问题的管理模型。

（来源：MaxInsight卓思）

经销商的售后业务就像一个蓄水池，我们永远有两个开口：自店销售的新车、拉新获取的非新车。我们也有着一个出口：流失掉的客户。

对于经销商来讲，我们需要关心两个指标：一个是我们蓄水池里究竟有多少水，一个是我们的进水量和出水量之比。前者决定了我们现在的业务状态，后者决定了我们的未来。

很多经销商过于关注目前的保留率，而忽略了健康度，这样将造成自身长期处于“狗熊掰棒子”状态：进来的客户多，丢掉的客户多；花的资源越来越多，但是也就勉强维持住了自己的保留率而已。长此以往，难以为继。

流失管理宝典二：拉新还是激活？永远选拉新！

一个显而易见但无数售后人深陷的事实是：流失客户是无法挽回的，“僵尸粉”是无法激活的。投入在“客户挽回”序列的资源，回报率是极低的。

在流失管理的世界中，只有拉新，才是有意义的，才是能够持续提供正向产出的。就像《爱丽丝梦游仙境》中所讲的那样：在这个世界中，你只有持续奔跑，才能停留原地。

往往有朋友会提出疑问，老客户之前在我这里有过记录，我也掌握他的信息，现在我有了更好的活动/套餐/优惠，我去接触并且挽回他，比我去拉新，明显更容易啊！可是，这个世界上正确的事儿往往是困难的呀！

其实，我们换个生活中的例子，大家的困惑就迎刃而解了。追求一个新的恋人更容易，还是打动已经把你拉黑的前任更容易呢？答案显而易见嘛！凡树必有根，凡事必有因，客户的流失往往是“冰冻三尺非一日之寒”。当我们并未找到客户流失的根本原因，拿着所谓的活动/套餐/优惠，去“激活”流失客户时，结局一定是“谁需要你激活了？老子本身就挺活跃的，只是不想搭理你而已。”

流失管理宝典三：准确估算客户的价值（99%的估算是错的）。

即便我们不断奔跑了，我们也只是能停留在原地。拉新做得再好，可能还是拉不平流失的速度。在客户流失管理上，我们虽然不推荐进行已流失客户的挽回，但我们还是强烈推荐进行老客户的关系维护，以拉长其生命周期，推迟流失的到来。

那么，企业是需要盈利的，企业的资源是有限的，在进行老客户关系维护时，我们往往面临一个难题：老板给的这100块钱预算，究竟花在谁身上呢？

卓思认为，答案很简单：花在重要的客户身上。哪些客户重要呢？价值更高的客户更重要呗！我们要对客户进行价值评估，并把资源放在值得投入的客户身上。非常好，很多经销商就是从此开始走向在“错误的客户”身上浪费资源的不归路的。

为什么？客户价值的评估体系错了。

传统的客户价值评估体系，往往来自于RFM模型的变种，关注最近一次消费、消费频率、消费金额；把那些消费多、消费大、消费日期近的客户定义为我们的VIP。

在汽车售后的世界里，这实在是大错特错了。因为RFM模型适合的是“市场经济”，而汽车售后是一个典型的“计划经济”。我非常有钱，我可以一天买十双鞋子；但我再有钱，我能不能一天给车做十次保养呢？答案显然是否定的。

一辆汽车，从出厂的那一刻起，它的生命周期价值已经锁定了。

随着时间的推移，它兑现的价值越来越多，也就意味着它剩余的价值越来越少。客户流失管理的资源，应该优先配给到“剩余价值”更高的客户身上。

（来源：MaxInsight卓思）

卓思创新的专利模型——PSV（剩余价值可得）模型，是对客户价值进行准确评估的利器。

（来源：MaxInsight卓思）

卓思表示，客户的总剩余价值，由常规的维修保养价值、衍生消费价值和变异新生价值组成。只要掌握了平均的年均保养次数、维修次数、保险、美容等发生次数以及新车用户重购的比例，很自然就能计算出客户的剩余总价值。

以某德系豪华品牌为例，其车辆的平均生命周期是5.1年，客户生命周期总价值是115,965元，其中来自于保养维修的基础价值50,592元，来自于保险、美容等衍生业务的价值43,187元，来自于重购机会的变异价值22,186元。

（来源：MaxInsight卓思）

当然，这是一辆“平均车”的生命周期价值。针对每个客户，我们要根据其车辆的生命周期长度、维修保养的习惯、衍生业务发生的可能性以及重购的概率进行个性化测算。当我们准确地评估了每一个客户的价值之后，我们就可以实现把有限的资源，优先配置到剩余价值更高的客户身上，为企业赢得更出色的回报。

客户流失管理是典型的“长期主义”。作为客户体验与客户生命周期价值管理的先行者，卓思在过去十余年已经服务于近百家汽车企业，我们深知其中艰辛。但是，本着“专啃硬骨头，从来不忽悠”的精神，卓思希望能够帮助更多的汽车企业做好这件困难但正确的事情，帮助更多的汽车企业回归“以客户为中心”，建立并实施真正的客户生命周期价值管理体系，最终帮助更多的汽车企业实现真正的客户流失控制。