自汽车诞生的一个半世纪以来，几大传统豪强在燃油时代独占鳌头，直至新能源的大势乘着时代浪潮滚滚而来。站在汽车产业变革的十字路口，许多传统车企感受到了前所未有的危机感：是造不出电动车？显然不是；是没做过直销，不擅长To C生意？这也不是根本问题——直销还是4S，只是一个渠道模式问题，更遑论汽车销售渠道的变革还远未结束。

那传统车企们对标以特斯拉为代表的新势力们的最大差异是什么呢？

是传统车企缺乏以客户为中心的思维和理念。不用惊讶，这是真的。

绝大多数传统车企还没有从传统观念中转变过来，他们虽然喊着“100%客户满意”、“客户投诉必须当天解决”的口号，也还是企业思维，并非真正以客户为中心的用户思维和理念。

工业时代，原材料和制造能力是企业最大的竞争优势来源，所以企业重视的是效率，强调的是从企业视角出发的标准流程管理。而在互联网时代，消费者的话语权越来越大，企业不得不更加重视基于客户需求的创造力和体验的传播力。

所以，客户体验时代的来临，企业成功的驱动力发生了变化，需要从根本上重新制定企业管理规则，包括企业战略到组织结构，管理到运营，KPI到SOP，新技术到平台等，全方位地从客户视角进行设计，从体验改善进行落地，才能真正从量变走向质变。

这看起来的确不是一件简单快速的事情，绝非一朝一夕之功，但也有企业十年如一日地在不断努力转变着。笔者有幸从2010年起，长时间、深度参与了奔驰、宝马、奥迪、英菲尼迪、广汽本田、长安、吉利等众多主流车企的客户体验管理工作。今天，我们就来聊聊一个大型传统车企如何实现以客户为中心的体验管理落地。

我们选取卓思合作的某BBA厂商为例，应其要求我们在文中将其称为B品牌。从2011年卓思为B品牌实施全球第一次客户体验试点项目，到今天提供涵盖NPS调研、文本分析、coding体系、归因模型、全渠道客户之声管理以及体验看板等全栈服务，双方的合作已经长达12年之久。

（来源：MaxInsight卓思）

从B品牌的体验管理发展历程中不难发现，这是一项长期工作，要有长期奋战的思想准备与坚定的信心，更要有坚实的支持和充分的资源准备，包括：

1.坚实有效的组织与机制支持。

卓思认为，要将客户体验管理上升到企业战略层面实施，就必须要有战略性的组织架构设定，以及一把手工程的定位，单交由某一部门去驱动这样一个系统工程，结果就只能沦为PPT年终报告。所谓坚实有效的组织与机制支持，重点包括：

1）设立明确的项目组，负责啃下“硬骨头”，同时高层需给予项目组充分的授权、协调与支持；

2）各部门与项目组共创共担——业务部门不是被管理者，而是共创者。

（来源：MaxInsight卓思）

2.充分调动经销商。

设定与经销商利益直接相关的KPI制度。从管理到赋能双管齐下，让经销商能够、愿意且必须完成客户体验小组的要求。

（来源：MaxInsight卓思）

3.先进的数字技术和平台。

卓思表示，真实的客户体验大多隐藏在音频、视频等海量的非结构化数据当中，自带个性化、糅杂化的特点，需依托数字化平台，基于NLP技术以及知识图谱来进行量化分析，并从中精准拆解出各类客户需求，实时同步至业务管理系统中，推动落地改善。

1）NLP技术。基于NLP技术，搭建全球统一的体验标签，无论各个国家、地区的业务流程或情况如何不同，都能从客户视角出发，实现统一尺度的客户体验管理。但是，这需要技术和业务的深度参与，二者缺一不可，然而懂技术又懂业务的供应商少之又少。

2）业务知识图谱，包括归因算法、业务改善优先级的识别模型等。前文提到的体验标签，其终极目标是搭建一套将消费者反馈匹配到业务流程并寻找原因的coding体系。例如，某汽车品牌通过NPS调查发现最近客户集中抱怨“定金管理”，Top2两项分别是“不退还定金”和“退还时间长”。在传统的NPS码框下，NLP技术（即前文提到的体验标签）只能让我们知道这些了。但实际上，这个问题的产生可能是因为经销商阻碍客户转换去竞争对手，可能是客户贷款审批未通过，还可能是交付的车辆状况有问题……所以，只有对业务深度理解，让NLP长在认知图谱上，才能“知其然，知其所以然”。

（来源：MaxInsight卓思）

3）体验管理平台。以NLP技术为底层，融合BI技术，接入企业OA系统，让每一次体验反馈都能触发相应的工作任务，即：发现体验痛点(What)→寻求背后原因(Why)→明确谁来负责(Who)。

4.专业的客户体验管理工具。

1）NPS（净推荐值）。

a）Step1：坚定地以NPS取代满意度项目。满意度代表厂商管理视角，调查“要求的标准做到了吗？”；而NPS则代表客户视角，探查的是“你会推荐（感动/惊喜）吗？”

b）Step2：坚定地以客户视角看待NPS。从客户视角出发，将销售与售后NPS融合在一起。客户对于品牌的认知，只会是A品牌怎么样、B品牌怎么样，而不会是该品牌销售怎么样、售后怎么样。所以，企业需要根据客户生命周期来看待不同的体验反馈，保证一个品牌只传递一种体验、一致体验，而不是从业务流程及环节上做区分。

c）Step3：不要关注NPS分数，而是关注分数变化的原因。换位思考，给我们留下深刻印象以至于念念不忘，或者不断安利其他人的，一定是某个具体的事件，而不是一个分数。所以，在实施NPS时，需要排除没有具体反馈的分数，避免经销商简单向顾客索要高分。笔者曾经陪同客户暗访过许多经销店，有的经销店会准备零钱，方便客户打车用；有的会为早9点前到店的售后客户准备精美早餐……所有经销店们都开始潜心研究如何让消费者留下印象。

d）Step4：考核NPS反馈后责任部门或人员的改善情况。这很好理解，我们实施NPS，终极目标是提升客户体验，是为了以客户为中心指引企业的运营工作。

2）VoC（客户之声）。

a）VoC的核心在于从调研反馈走向全渠道客户之声，即“让每一次关于品牌的声音都能被听见”，这也是客户体验管理的精髓之一：全部客户、所有声音、每一次体验，都需要被记录。

b）全渠道中最重要的是自有渠道，而不是垂直媒体、微博、微信等。因为自有渠道的体验监测建立在客户的每次体验基础上，关注的是客户层级；而非自有渠道传递的更类似于舆情，管理的颗粒度只能达到事件层级。

卓思表示，工业时代到互联网时代的变革，使得企业经营管理势必要从以流程标准为中心的质量管理，走向以客户为中心的体验管理，最终实现覆盖全部客户、全部渠道、全部体验的客户体验管理。

传统汽车企业想要顺利推动这一历程，须将客户体验管理作为一把手工程，为此设置战略性的组织架构，充分调动经销商，借助成熟的技术、平台及专业工具加以实施。

客户体验管理是一个专业工程，我们需要尊重专业、尊重技术。同时，它也是一项长期工程，只有付诸足够的耐心与决心，持续投资和建设，才能真正使体验改善从量变走向质变，使企业收获客户体验与经营价值的双效提升。